إن التغيّر هو سمة رئيسة للعنصر البشري، وفرضية دوام الأوضاع أو استقرارها هي ضربٌ من الخيال، لذا لا تقاوم التغيير ولكن كن مستعدًا له. وعلى غرار الاستعدادات التي يُؤسَّس لها في سوق العمل، فإن من أوجه الاستعداد المهمة هو الاستعداد للتغيّر في الأفراد الذين يشغلون المناصب المختلفة لدى الشركة، وذلك نتيجة الاستقالة أو الترقية أو التقاعد أو ما شابه من ظروف طارئة خارجة عن الإرادة. لذا؛ طوّرت نماذج خاصة لتخطيط التعاقب، في خطوات تضمن الاحتفاظ بكفاءة المنصب بغضّ النظر عن شاغليه.

أهمية تخطيط التعاقب وأهم أدواته

تخطيط التعاقب يُعد إحدى صمامات الأمان لدى المؤسسة وفرصة نجاة من التحديات المرتبطة بشغور منصب معين، وما يتركه من فجوة في المهارات والكفاءة المرتبطة به.
لذا تعتمد المؤسسات هذا النهج لتأهيل القيادات المستقبلية، وتدريب أفراد المؤسسة ليكونوا على جاهزية لشغل مناصب معينة عند شغورها، فتضمن سير المهام الوظيفية الخاصة بالمنصب دون تأخير أو تعطيل، أو حتى أداء أقل كفاءة مما هو مطلوب.

التأهيل الداخلي للقيادات المستقبلية

وعادةً ما يتم تأهيل الأفراد المنتمين إلى المؤسسة ليكونوا مشروعًا مستقبليًا للمناصب المهمة.
ولكن ليس كل منصب يحتاج لتخطيط التعاقب، بل هو خاص بالأدوار الحرجة التي يكون لها تأثير مباشر على سير العملية التشغيلية أو الإنتاجية أو الخدمية، مثل نائب مدير المبيعات.

الأدوات الأساسية المستخدمة في تخطيط التعاقب

تنطلق الأدوات من إدارة الموارد البشرية وتربط بباقي الأقسام، فتكون بيانات الأقسام الأخرى روافد تصب في النبع الأساسي المسؤول عن سير تلك العملية بشكل أساسي.
وذلك يضمن توحيد البيانات في كل الأقسام، وتوفير الوقت والمجهود من عملية إدخال البيانات المتكررة.

أنواع الأدوات المستخدمة

تشمل تلك الأدوات:

• تقييمات ذاتية
  
• تتبع الأداء
  
• تدريبات وورش عمل
  
• منصات تعليم رقمي
  

تُسخَّر تلك الأدوات حسب أهداف كل مؤسسة، ويتم تقييم كفاءة الأدوات المستخدمة حسب قياس النتائج الخاصة بـ:

• الأداء الوظيفي الحالي من حيث تطوره
  
• التقدم المهني والقدرة على أداء مهام تحاكي مهام المناصب المهمة
  
• مدى جاهزية المؤسسة لضمان استمرار العمليات التشغيلية في حال غياب إحدى الكفاءات
  
• مدى قدرة الأدوات المستخدمة على اكتشاف الفرص والمواهب لدى أفراد المؤسسة

البنية الأساسية لعملية التخطيط التعاقب 

• تحديد المناصب الحرجة.
  
• تحليل المهارات والكفاءات المطلوبة لهذا المنصب.
  
• تحديد الموظفين المؤهلين.
  
• إعداد خطط تطوير فردية.
  
• تقييم الأداء ومتابعة التطور.

🔸إقرأ أيضاً: 5 حالات ناجحة لتطبيق RPA في أتمتة العمليات الإدارية

مراحل نضج نموذج تخطيط التعاقب

إن تنفيذ الأفكار الجديدة لا يكون على أكمل وجه من المحاولة الأولى؛ فقد يجني ثماره، لكنه يظل بيئة خصبة ومادة خام تحتاج إلى تطوير وتعديل، حتى يصل إلى مرحلةٍ يُصبح فيها أكثر تكاملًا وشمولية.

لقد مرّت نماذج تخطيط التعاقب الوظيفي بعدّة مراحل، شكّلت كل مرحلة منها محطة نضج أسهمت في تعزيز شمولية النموذج.

ويمكن تلخيص هذه المراحل في أربعة مستويات رئيسة:

المستوى الأول: الاستدلال الموجّه (Reactive Replacement)

يُعد هذا المستوى الأدنى من حيث الجاهزية المؤسسية، حيث يتم استبدال القادة فقط عند مغادرتهم المفاجئة للمنصب، دون وجود خطة مُسبقة أو استعداد منهجي لهذا التغيير. ويعكس ذلك افتقار المؤسسة للتخطيط الاستباقي وتقدير أهمية التحوّلات القيادية المحتملة.

المستوى الثاني: التعاقب التقليدي (Traditional Succession Planning)

في هذا المستوى، يتم إعداد قائمة بالموظفين ذوي الأداء المتميز المرشحين لتولي مناصب قيادية مستقبلًا، لكن دون وجود خطة واضحة لتطوير أدائهم أو صقل المهارات القيادية المطلوبة.
يركّز هذا المستوى على تحليل المناصب الحرجة وتحديد الأفراد الأنسب لها، مع إجراء تقييمات دورية لأدائهم الحالي،  وعلى غرار هذه التقييمات يتم الاختيار.

المستوى الثالث: التعاقب المتكامل أو المدمج (Integrated Succession Planning)

يتميّز هذا المستوى بوضع خطة استراتيجية طويلة الأمد لتخطيط التعاقب، بما يخدم الرؤية العامة للمؤسسة، ورفع قدرات الموظفين المتميزين، إلى جانب إشراكهم في مشاريع متقدمة ومهام معقدة بهدف تعزيز مهاراتهم وتحسين أدائهم بما يتماشى مع متطلبات المناصب المستقبلية.

المستوى الرابع: التعاقب المتقدم (Advanced Succession Planning)

 تعين جهة خاصة بتصميم نماذج التخطيط التعاقبي، وتتولى وضع الخطط والإشراف على تنفيذها ومراجعتها بشكل دوري.
كما يغطي هذا المستوى الجوانب الخاصة بالأداء الفعلي للموظفين في مواقعهم الحالية، وتطوير المهارات الأساسية التي تعزز قدرتهم على النجاح في أدوارهم الحالية، بما يضمن جاهزيتهم المستقبلية وتوسيع قاعدة الكفاءات المؤهلة داخل المؤسسة.

النماذج العملية لتخطيط التعاقب

تتنوع النماذج العملية الخاصة بتخطيط التعاقب الوظيفي، وتتميز معظمها بالمرونة، إذ يمكن تكييفها بالصورة التي تخدم رؤية المؤسسة وتطلعاتها من تطبيق هذا النموذج. فهي نماذج قابلة للتعديل والتحسين.

• يمكن للشركات التي تمتلك أقسامًا خاصة بتطوير الكفاءات، أن تصمّم نموذجًا خاصًا بها من الألف إلى الياء، يتوافق مع احتياجاتها الفريدة.
  
• كما يتوافر خيار النماذج الجاهزة القابلة للتنفيذ مباشرة، والتي تختلف في بعض النقاط لكنها تتشارك في معظم المبادئ الأساسية لتخطيط التعاقب.
  

نموذج Box Grid 9

• يُعد من أشهر النماذج المستخدمة في تخطيط التعاقب الوظيفي.
  
• يرتكز على تصنيف الموظفين وفق محورين رئيسين:
  
  1. الأداء الحالي
     
  2. الإمكانات المستقبلية
     
• من خلال هذين المحورين، يتم تحديد مدى أهلية الموظف لتولي مناصب قيادية مستقبلًا.
  

يُستخدم هذا النموذج لدعم قرارات التطوير والترقية، ويُسهّل على الإدارة تحديد المواهب الواعدة والموارد التي تحتاج إلى تأهيل إضافي.

مكونات النموذج:

يتكون النموذج من شبكة 3×3، أي 9 مربعات، تمثل تقاطع محورين:

1. الأداء (Performance): يُمثّل في المحور الأفقي، ويُقسّم إلى:
   
   • أداء منخفض
     
   • أداء متوسط
     
   • أداء عالٍ
     
2. الإمكانات (Potential): يُمثّل في المحور العمودي، ويُقسّم إلى:
   
   • إمكانات منخفضة
     
   • إمكانات متوسطة
     
   • إمكانات عالية

	أداء منخفض	أداء متوسط	أداء عال
إمكانات عالية	تطوير عاجل / نقل	واعد جدًا	نجم صاعد
إمكانات متوسطة	بحاجة إلى دعم	ثابت وموثوق	قائد فعلي
إمكانات منخفضة	غير مناسب للدور	أداء مقبول	متميز حاليًا

شرح الفئات الأساسية:

1. نجم صاعد (High Potential / High Performance)
   
   • موظف قوي الأداء وله إمكانات قيادية مستقبلية.
     
   • يُرشح لتطوير سريع وتخطيط تعاقب.
     
2. قائد فعلي (High Performance / Medium Potential)
   
   • يقدّم أداءً ممتازًا ولكن قد لا تكون لديه قدرات قيادية كبيرة.
     
   • يُعدّ ركيزة حالية في الفريق ويُعتمد عليه.
     
3. واعد جدًا (Medium Performance / High Potential)
   
   • موهبة تحتاج إلى تطوير إضافي للارتقاء إلى مناصب قيادية.
     
   • مناسب لخطط النمو والتدريب.
     
4. بحاجة إلى دعم (Medium Potential / Low Performance)
   
   • أداؤه ضعيف رغم وجود إمكانات.
     
   • يحتاج إلى خطة تحسين أداء وتوجيه.
     
5. غير مناسب للدور (Low Performance / Low Potential)
   
   • أقل الموظفين من حيث الأداء والإمكانات.
     
   • قد يُنقل إلى دور آخر أو يُنظر في الاستغناء عنه.
     

نموذج خطة التعاقب الفردية

• الهدف:
  استهداف فرد معين لتأهيله لمنصب مستقبلي.
  
• البيانات المسجلة:
  تُدرج بعض البيانات الخاصة بالفرد في ملف إكسل، مثل:
  
  • اسمه
    
  • منصبه الحالي
    
  • الوظيفة المستهدفة
    
  • مستوى جاهزيته (الآن، بعد سنة، خلال 3 سنوات)
    
• الخطة التطويرية:
  يتم وضع خطة تطويرية مناسبة للفرد، وقد تشمل:
  
  • دورات تدريبية متخصصة
    
  • مهام قيادية تهدف إلى صقل مهاراته
    

نموذج تحليل الفجوات للوظائف الحرجة

• الهدف:
  تسلط الضوء على الأماكن القيادية الحساسة، بدلاً من التركيز على الأفراد بشكل مباشر.
  
• المحتوى:
  
  • تحديد المناصب الهامة داخل المنظمة
    
  • التعرف على البدائل المحتملة لكل منصب في حالة فقدان شاغله
    
• الإجراءات:
  وضع خطط استعداد وتأهب لمواجهة التغيرات الناتجة عن مغادرة القادة الحاليين، لضمان استمرارية الأداء وعدم التأثر بالغيابات أو التنقلات.
  

نماذج خاصة لجهات حكومية أو خدمية لتخطيط التعاقب

النموذج الحكومي الإماراتي

أُنشئ نموذج خاص بالتعاقب الوظيفي في خمس خطوات أساسية متبعة:

1. الوظائف الحرجة

• تحديد المناصب الحيوية، والتي لا يحسُن استمرار العمل بكفاءة بغيابها.
  

2. تقييمات مبدئية للموارد البشرية

• تقييم القدرات الحالية للموظفين.
  
• تحديد أماكنهم على السلم الوظيفي.
  
• قياس مدى جاهزيتهم لخوض غمار التطور والترقي.
  

3. إشراك الأفراد المؤهلين

• إشراك الأفراد المؤهلين في مهام قيادية وتكليفات عملية.
  
• الهدف هو جعلهم على بُعد خطوات قليلة من المستوى المطلوب، ليكونوا على أُهبة الاستعداد لتسلُّم مناصب حساسة عند الحاجة.
  

4. مراجعة النتائج وتقييمها على فترات مناسبة

• يجب تقييم أي خطة طُرحت وأُصبحت قيد التنفيذ، لقياس مدى جدارة الأفراد المدربين بالمنصب مستقبلاً.
  
• تشمل  مدى التطور المهني والاستعداد القيادي.
  

5. تطوير خطة التعاقب

• وهي الخطة النهائية التي تتضمن خطوات تسليم ونقل المسؤوليات عند حدوث شغور وظيفي.
  
• تضمن استمرار العمل بسلاسة دون التأثر بفقدان الكفاءات.

النموذج البريطاني لقطاع الصحة

تولّت أكاديمية خاصة مسؤولية تطوير نموذج شامل لتخطيط التعاقب الوظيفي في القطاع الطبي، وامتدّ النموذج ليشمل جميع المستويات داخل النظام الصحي.

المستويات التي يغطيها النموذج:

• المستوى المؤسسي:
  يشمل الإجراءات الخاصة بالتخطيط التتابعي على نطاق المنظمة الصحية ككل.
  
• المستوى المحلي:
  يُعنى بما يمكن تنفيذه على مستوى المراكز الصحية والمستشفيات كلٍّ على حدة.
  
• المستوى الفردي:
  يركّز على تطوير الأفراد وزيادة كفاءاتهم ضمن المنظومة الطبية.
  

الهدف من النموذج:

• إجراء مسح شامل للقطاع الطبي بهدف تحديد الكفاءات المؤهلة لتولي مناصب قيادية مستقبلًا.
  
• يتميز النموذج بجانب تعزيزي لاحتياجات العاملين، ويهدف إلى بناء أرضية مشتركة بين احتياجات المؤسسة واحتياجات الأفراد العاملين فيها.
  

خصائص النموذج:

• يركّز على كل فرد، وينظر للأفراد كقيمة وثروة يمكن استثمارها في المكان الأنسب، دون أن يكون التركيز منصبًّا فقط على المناصب.
  
• يشكّل حلقة وصل قوية بين عمليات التعاقب الوظيفي (المبنية على الأداء والكفاءات) وبين الطموحات الشخصية للأفراد، مع استغلال تلك الطموحات لصالح تطوير القطاع.
  
• يُوازن بذكاء بين احتياج المنصب الوظيفي واحتياجات الأفراد، مما يجعل منه نموذجًا إنسانيًّا وعمليًّا في آنٍ واحد.

الخاتمة

إن تخطيط التعاقب ليس رفاهية تنظيمية، بل ضرورة استراتيجية تفرضها ديناميكية الواقع العملي. فالمناصب لا تُؤمّن بوجود الأفراد بل بجاهزية البدائل، والمؤسسات التي تُدرك هذا المفهوم هي الأكثر قدرة على تجاوز الأزمات، واستيعاب المتغيرات المفاجئة في هيكلها الوظيفي.

وحين يُبنى تخطيط التعاقب على أدوات دقيقة ونماذج مرنة، ويتكامل مع أهداف المؤسسة واحتياجات الأفراد فيها، فإنه يتحوّل من إجراء إداري إلى استثمار مستقبلي في استقرار الأداء واستدامة النجاح.

وفي نهاية المطاف، فإن أفضل المؤسسات ليست تلك التي لا تتغيّر، بل التي تحسن التكيّف مع التغيّر، وتُجيد إدارة غيابه قبل حدوثه، تمامًا كما تُخطّط لحضوره منذ اليوم الأول.

🔸إقرأ أيضاً: ما هي خطوات النجاح في مجال مستحضرات التجميل – مع صلاح مؤنس